Reinventando los RRHH: una nueva forma de entender y gestionar la empresa y su relación con los empleados

May 21, 2018 Emilio Cuellas

 

En la última edición del Congreso Factor Humano, celebrada el 17 de mayo en Madrid, tuve la oportunidad de moderar la mesa de debate “Reinventando los RRHH: una nueva forma de entender y gestionar la empresa y su relación con los empleados” en la que participaron Juan A. Esteban, director de RRHH de ALSA, Alicia Sánchez, Chief People & Communications Officer de Altran, Elisa Espony, Chief of People & Change Officer del Grupo Suavinex, y Andrés Ortega, Head of Talent and Learning de ING. En esta crónica hago una síntesis de lo que dio de sí el debate.

 

Para comenzar, había una pregunta obligada: ¿Cómo está impactando la transformación digital en los departamentos de RRHH? Desde mi punto de vista, vemos que las empresas están invirtiendo bastante en áreas como Comercial o Gestión de Almacenes, pero ¿qué pasa con RRHH? ¿acaso no hay un retorno de la inversión tan claro como en estas otras áreas?

El primero en responder fue Antonio Esteban de la empresa de autobuses ALSA:

“Yo trabajo en una empresa de transporte, una industria donde estamos asistiendo a modelos de negocios totalmente innovadores. Leía hace poco que en Brasil uno de los operadores de transporte compartido se quejaba de que ahora la gestión de los trabajadores consistía primero en saber si ese mismo día los conductores trabajaban para una empresa u otra en función de su disponibilidad o de cuánto les pagarán. Esto es una auténtica pesadilla. Vemos que se están reconfigurando las relaciones entre empresas y trabajadores como consecuencia del cambio en los modelos de negocio. En efecto hay una evolución en RRHH, a la vez que una aportación de valor al negocio tratando de encontrar una adaptación cultural de la organización y dar respuesta a los nuevos desafíos”.

Alicia Sánchez, de la tecnológica Altran, puso el énfasis en las personas:

“A mí me gusta mucho el slogan de este año de Factor Humano: “El factor Wow”. Creo que, si en estos momentos tenemos un paradigma de cambio en nuestra función, se llame cómo se llame, es que por primera vez en la historia las organizaciones estamos pensando en poner a las personas en el centro. Y esto no es un tabú. Es cierto, y está provocando que en toda la organización comience a ponerse en valor el significado de poner a las personas en el centro. En RRHH estamos comenzado a importar cosas que se utilizan en Marketing o en Comunicación. Estamos absorbiendo de otras áreas de la organización para dar un valor diferencial”.

Elisa Espony quiso reivindicar el trabajo de RRHH en las pymes a la hora de abordar la transformación digital:

“En mi caso represento a una pyme de algo más de 400 empleados. Nuestra plantilla está muy enfocada a procesos productivos. En cuanto a la transformación digital al final una pyme y una gran empresa hacen las mismas cosas, pero adaptadas a cada nivel y mercado. Creo que lo importante es adaptar nuestras organizaciones y las herramientas tecnológicas al entorno y a la realidad. En este contexto, a mí personalmente, me resultó complicado introducir el concepto de cliente interno (tratar a los colaboradores como clientes). Al principio me costaba mucho explicar este concepto. Durante muchos años en las empresas hemos tenido siempre muy claro que el cliente es lo más importante, y que quien manda es quien tiene la demanda. Cambiar esta visión en las organizaciones para mí es clave, poner foco en el cliente interno y a partir de ahí adaptar las herramientas digitales”.

Andrés Ortega, de ING, aportó dos datos muy interesantes. Por un lado, el actual proceso de democratización de RRHH y por otro la gran distancia entre los deseos de transformación y el marco normativo:

“No sé cómo se llamará RRHH en el futuro, lo que sí sé es que vamos a hacer cosas muy diferentes de las que hemos hecho hasta ahora porque la tecnología ha dado un barniz muy agudo a nuestra profesión, a los que trabajamos con personas. Y una de las cosas que ha hecho es democratizar la gestión de los recursos humanos. Ahora esa labor la pueden realizar otras personas que no están necesariamente en el área de RRHH. Eso está haciendo que cambie nuestro rol. Acabaremos siendo facilitadores o promotores de procesos de cambio… Por otra parte, cuando hablamos de transformación digital nos olvidamos de la parte de relaciones laborales, pero en esa área se produce otro efecto y es que el marco normativo no evoluciona a la misma velocidad que el resto del contexto. Hay muchas incógnitas sobre cómo se va a solventar esto desde la perspectiva de RRHH”.

Alicia Sánchez se mostró totalmente de acuerdo con el punto de vista de Andrés en cuanto al marco regulatorio.

“Me alegro de que digas eso Andrés, porque me he pasado gran parte de mis días y noches conviviendo con comités sindicales. Muchas veces hago la misma reflexión que tu planteas, ese vacío entre los avances que queremos impulsar en las organizaciones y el marco regulatorio que tienes, seas del sector que seas. Hablamos de flexibilidad, de diversidad, de organización por productividad, etc.  Son conceptos que colisionan y no están regulados en nuestro marco laboral. Algo bueno que tenemos los profesionales de RRHH es que somos grandes supervivientes de la esquizofrenia”.

El debate continuó por el liderazgo del cambio en las organizaciones.  Andrés insistió en que la gestión del cambio no debe ser propiedad de ningún área en concreto. Consideró, además, que uno de los defectos de la función de RRHH ha sido precisamente el de apropiarse de determinados procesos. Desde su punto de vista, el proceso de gestión del cambio tiene que estar distribuido, disperso en la empresa.

Para Alicia Sánchez la tecnología no tiene que ver con el cambio, la tecnología acompaña al cambio. Antonio Estaban fue tajante: “No tenemos que estar obsesionados por el liderazgo sino por facilitar desde atrás la distribución del liderazgo y la colaboración, que son los elementos fundamentales”.

Desarrollo profesional y generaciones

Otro de los temas candentes en el ámbito de los RRHH es la llegada de las nuevas generaciones. Quise saber si los jóvenes demandan otro tipo de gestión, como por ejemplo un acceso más sencillo a la formación. Según Alicia, este tema depende más de las personas que de las nuevas generaciones.

“En nuestras organizaciones sigue habiendo muchas generaciones. Tienes que saber segmentar y proporcionar modelos de aprendizaje adaptados a todos, al centennial y al millennial. Aunque no os lo creáis, las nuevas generaciones, a pesar de todo, siguen teniendo un papel más demandante que proactivo. Sigue habiendo mucha demanda de planes de formación. Es cierto que desde RRHH tenemos que proporcionar pequeños hitos que provoquen el cambio, de lo contrario no vamos a conseguir que la gente coja las riendas de su vida profesional”.

Para Antonio Esteban, los jóvenes actuales hacen más demandas que las generaciones anteriores y además lo hacen con la exigencia de inmediatez que está acorde con el mundo en el que están acostumbrados a vivir. Para Antonio lo importante ahora es comenzar a implantar en las empresas los elementos que permitan, en el futuro, retener a estos nuevos trabajadores, cuyo compromiso es mucho menor.

Andrés Ortega consideró que hay muchos peligros en la segmentación por año de nacimiento. Según él, no podemos ni debemos esperar determinados comportamientos por el hecho de haber nacido en un año u otro. Con respecto al desarrollo profesional, Andrés introdujo la experiencia de su empresa, que es muy interesante:

“Nosotros no hablamos de formación, hablamos de aprendizaje que engloba muchas facetas. La formación es uno de los canales del aprendizaje. Ahora aprendemos de manera diferente a como aprendíamos hace unos años porque tenemos muchos más canales y porque tenemos muchos más contenidos. La oferta de formación se ha democratizado y en ING el rol de curador de contenidos ya forma parte de nuestro vocabulario. Es decir, en qué medida voy a facilitar que ese contenido que ofrecemos es de calidad”.

Títulos vs competencias

Para terminar, introduje el tema de los títulos vs competencias. Y aunque todos estuvieron de acuerdo en que las certificaciones profesionales y módulos profesionales, tienen cada vez más peso en las organizaciones, fue Andrés Ortega quien aportó un dato diferenciador:

“En un contexto de colapso de mercado para posiciones tecnológicas, desde adquisición de talento nos replanteemos si realmente tenemos que buscar a alguien con un título. Básicamente porque no hay. El efecto positivo de la inflación del mercado laboral es precisamente esto, que te replanteas si el título pesa más que la habilidad”.

De nuevo, muchas gracias a Elisa, Alicia, Antonio y Andrés por su gran aportación al debate sobre el futuro de los RRHH, a los organizadores de Factor Humanos por la oportunidad y a todos mis compañeros de Cornerstone.

 

 

Sobre el Autor

Emilio Cuellas

Emilio has more than 20 years experience helping companies improve their HR processes through digital transformation. At Cornerstone he supports our happy clients throughout their journey.

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