VUCA: ¿Qué significa para la gestión de personas?

June 30, 2021 Marcos Urarte

La disrupción también ha llegado a la gestión de las Personas.

Con anterioridad he compartido con vosotros la importancia del teletrabajo y el fenómeno VUCA aplicado a las empresas. En este capítulo vamos a acercarnos al cambio y reflexionar sobre el rol de los líderes, del equipo y de recursos humanos.

Estamos empezando a asistir a la configuración de una nueva forma de pensar y hacer las cosas en el mundo de las organizaciones empresariales: una nueva cultura que está descartando el antiguo supuesto de que sólo unos pocos en la cima de la organización tengan el conocimiento y la energía emocional suficiente para diseñar y poner en práctica eficazmente las estrategias de supervivencia y desarrollo de la empresa. Por otra parte, la predicción generada por expertos, ya sean internos o externos, no tiene el mismo valor que la visualización creativa y el consenso de valores compartido por todos.

En tiempos de grandes cambios e incertidumbres, para convertirse en un “líder conversacional”, y responsable del espacio conversacional se requiere un cambio y aprendizaje profundo en los directivos, que incluso los transformará como personas, en un proceso similar al de la crisálida y convirtiéndose en un “arquitecto social”.

Este proceso debe permitirnos transformarnos en el principal diseñador y responsable del espacio conversacional que nuestros profesionales requieren, generando espacios de altas posibilidades y a la vez siendo garantes de altos niveles de efectividad. Asimismo, debemos actuar genuinamente, como verdaderos modelos, facilitadores y promotores de las competencias y herramientas que nuestra gente requiere para su trabajo, actuando como observadores privilegiados de los problemas y riesgos que nuestros equipos encuentran en su desempeño. La generación de sentido se convertirá en uno de los objetivos a alcanzar.

Esta forma novedosa y emergente de ejercer el liderazgo contempla una nueva dimensión, más allá del estricto y duro plano del gerenciamiento. Estos nuevos tiempos y espacios imponen un nuevo “ethos organizacional”.

En ciertas ocasiones, podremos dudar tener las condiciones para asumir estas nuevas responsabilidades y retos, pero, sin embargo, este nuevo “ethos” señala al líder un fascinante proceso de aprendizaje, suyo y de su comunidad. Es necesario diferenciar a los líderes éticos de los simples “alborotadores”.

El “líder conversacional” tiene la maravillosa opción de ayudar a mejorar en todos los ámbitos de actuación, consiguiendo resultados extraordinarios en su renovación personal, la renovación de su equipo y la renovación del sistema organizacional.

Hay que entender que la organización no son unas siglas o unos edificios, sino el conjunto de las personas que la integran. No podemos hablar de la organización sin contemplar individualmente a cada una de las personas.

En cuanto a la renovación personal, el líder obtiene progresivamente respuestas que lo guiarán hacia el conocimiento y rediseño de sus capacidades, a través de la observación personal, capacidad intuitiva, gestión de las emociones y permanente superación de sí mismo. Aunque suene a obvio, “para liderar personas, hay que ser persona”.

Continuando el proceso, y casi de forma concurrente, es el equipo, su laboratorio de aprendizaje, donde el líder descubre que también debe transformar el espacio social de su equipo más cercano. El facilitar el crecimiento del equipo se convierte en una de sus principales obligaciones y uno de sus mayores retos. Toda forma de liderazgo implica el abandono de una visión individualista estrecha de sí mismo, involucrando el retorno del individuo a su ser social. Las personas “grandes” son capaces de hacerse “pequeñas” para ayudar a las “pequeñas” a hacerse “grandes”.

Finalmente, donde el líder debe enfocar su mirada de influencia, es en la transformación del sistema, lo que significa ser capaz de ver y valorar la diversidad, captar las interdependencias presentes en el todo, la interacción de todos y cada uno de las personas involucradas en los procesos, recordando siempre que algunas propiedades del todo no son propiedades de ninguna de sus partes, y el interés de la comunidad no tiene por qué coincidir con cada uno de los intereses individuales. Una organización es tan fuerte como el más débil de sus miembros.

Las organizaciones motivadas por este nuevo “ethos organizacional”, imponen al líder un nuevo orden en su compromiso con su comportamiento y prioridades. Debe ser capaz de crear nuevos diseños, relaciones y fórmulas en el trabajo, asumiendo una tensión innovadora, reemplazando el paradigma del miedo y el dolor, por una mirada más lúdica y creativa. Una cierta dosis de tensión es positiva, nos mantiene alertas, en cambio, el terror nos paraliza bloqueando todas las iniciativas y la creatividad. Es la muerte anunciada.

Abandonando el modelo mental impositivo por uno de generación de sentido en su ecosistema, debe ser capaz de generar un nuevo entorno basado en una nueva mirada ética, en la que se valore, acepten y aprecien las diferencias y la variedad. Para poder pedir compromiso es imprescindible generar confianza y generosidad. Generosidad en valorar lo que otros hacen, generosidad para valorar las ideas, generosidad para no creer que estemos en posesión de la verdad y estar dispuestos a cambiar de idea. Posiblemente sea uno de los comportamientos más poderosos y transformadores.

Por citar algunas de las acciones a realizar para desarrollar equipos de alto rendimiento sostenibles, podemos resaltar:

  • Implementar y mejorar los mecanismos de coordinación de equipos, estableciendo y aplicando herramientas de trabajo remoto.
  • Desarrollar el “Blind leadership”.
  • Entrenar a los equipos en técnicas de autogestión y autodirección, para empoderarlos.
  • Aplicar metodologías Agile.
  • Pasar del mero cumplimiento de objetivos a la satisfacción de propósitos.
  • Aumentar la responsabilidad de los profesionales en su propio desarrollo y formación.
  • Desplegar mecanismos y contenidos de autoaprendizaje.
  • Establecer mecanismos de creatividad colaborativa y estimular la curiosidad y creatividad para desarrollar una actividad de innovación sistemática.

Aquellas empresas que consigan hacer felices a sus trabajadores obtendrán el premio de tener las personas con mejor talento, las más leales, las más motivadas y las más eficaces; en definitiva, las que podrán aportar un mayor beneficio.

Ha llegado el momento de creer firmemente que potenciar la felicidad de los colaboradores, también es rentable.

La gestión estratégica del talento contempla cuatro grandes etapas: identificar, atraer, desarrollar y fidelizar (a esta me gusta denominarla como “enamorar”). La felicidad, nos permitirá fortalecer las cuatro etapas, convirtiéndonos en una organización deseada, tanto para el talento como para los clientes.

El conseguir una estrategia corporativa exitosa y sostenible pasa por conseguir la felicidad de los empleados. Las empresas tienen que decidir qué circulo siguen: virtuoso o toxico.

El virtuoso es: Ilusionar para motivar; motivar para comprometer; comprometer para enamorar

Esta será la identidad corporativa y el factor más diferenciador de la propuesta de valor de nuestra organización.

No todas las organizaciones "de éxito" en la actualidad, responden a estos objetivos más éticos, pero podemos preguntarnos sobre la probabilidad de supervivencia de organizaciones solo centradas en objetivos de negocio que carecen de una vocación estable de compromiso de retorno a la sociedad.

Somos responsables de la sostenibilidad de nuestro modelo económico y de vida. Si quieres saber más sobre la sostenibilidad y el aprendizaje, te recomendamos este seminario en línea gratuito “Gestión de la Sostenibilidad y Aprendizaje: La ecuación ganadora”. 

Para finalizar,  te dejamos la grabación del webinar en línea "Cultura, liderazgo y talento: ¿Quién da más?". Ante el nuevo escenario de incertidumbre y complejidad, las organizaciones deben entender que las personas son el verdadero driver del éxito y están obligadas a gestionar de forma excelente y diferenciadora, tres palancas: Cultura, Liderazgo y Talento. ”. 

Sobre el Autor

Marcos Urarte

Profesor invitado de las principales Escuelas de Negocio Internacionales, destacando del Massachusetts Institute of Technology (MIT), de la Universidad Nacional de Singapur (NUS) y del prestigioso Programa "Oxford Scenarios Planning Approach". Consultor estratégico en algunas de las principales compañías internacionales.

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